Internazionalizzazione del comparto moda: il “Modello Zara”
Il case-study qui in esame, si pone quale obiettivo quello di analizzare il fenomeno “Zara” – una multinazionale nata in Spagna negli anni ‘90 e, successivamente, estesasi in tutta l’Europa e nel mondo – al fine di comprendere meglio le dinamiche – fino ad ora di successo – dell’internazionalizzazione del comparto moda posto in essere dal Gruppo Inditex (di cui Zara fa parte).
Nello specifico – al fine di poter prendere una decisione riguardo all’ingresso o meno in un determinato mercato – bisogna partire dall’analisi di alcune variabili specifiche. Così facendo, gli esperti possono stimare se la penetrazione in determinate zone, potrebbe risultare – strategicamente – una decisione vincente sotto il profilo dei profitti. In particolare, si procederà con un’analisi preventiva di alcuni fattori basilari contenuti nel cosiddetto modello del diamante di Porter (1990), che riassume il vantaggio competitivo delle Nazioni – nell’ambito della concorrenza globale – in un diagramma esplicativo molto chiaro, qui di seguito rappresentato:
Nel suo modello, Porter prende in considerazione dei punti cruciali, i quali – a loro volta – permettono di individuare dei fattori-base strettamente collegati fra di loro, al fine di poter sviluppare un’analisi valida ed affidabile dei luoghi, dell’economia e delle infrastrutture necessarie per iniziare un’attività produttiva e commerciale.
IL MODELLO DI PORTER – In sintesi, quest’ultimo poggia su due pilastri:
– Il vantaggio competitivo delle Imprese
– Il vantaggio competitivo delle Nazioni
Il vantaggio competitivo nazionale, a sua volta, è determinato da un sistema di 4 elementi che si rafforzano vicendevolmente:
– Condizione di fattori
– Condizione della domanda
– Settori industriali e correlati di sostegno
– Strategie, struttura e rivalità delle imprese
A questi si uniscono altre due variabili:
– Il Caso
– Il Governo
LE CONDIZIONI DEI FATTORI – Tornando agli elementi indicati nel modello di Porter, i determinanti – singolarmente e come sistema – creano il contesto in cui nascono e competono le imprese di una Nazione.
Tali fattori devono essere analizzate in riferimento a:
• 1. La dotazione dei fattori: rappresenta lo stock di fattori di cui una nazione dispone (risorse umane, di capitale, fisiche, di conoscenza, infrastrutture).
• 2. Le gerarchie fra i fattori: ovvero distinguere fra fattori di base e fattori avanzati (i primi sono ereditati da una nazione in modo passivo, gli altri invece sono frutto di specifici investimenti), tra fattori generalizzati e fattori specializzati (i primi utilizzabili da un gran numero di imprese, i secondi solo da alcune), e fra fattori ereditati e creati.
GERARCHIA DEI FATTORI – Per comprendere le condizioni dei fattori, occorre fare riferimento alla loro gerarchia. Importanti sono due distinzioni:
– Fattori di base (risorse naturali, clima, collocazione geografica, manodopera semi qualificata, etc.) e Fattori avanzati (fondati su prodotti e tecnologie più avanzate. Richiedono ingenti e prolungati investimenti in risorse umane e materiali).
– Fattori generalizzati (Sono quei fattori che possono essere utilizzati da un’ampia gamma di settori industriali: sistema autostradale, fonti di capitale, etc.) e Fattori specializzati (infrastrutture dotate di proprietà specifiche, conoscenze basate in campi particolari. Il loro utilizzo può soddisfare le esigenze di fattori specifici).
IL MODELLO PORTER APPLICATO A “ZARA” – Nei primi anni ’90, in Galizia – regione della Spagna decentrata e lontana strategicamente dai centri commerciali più evoluti spagnoli e europei – nasce un’attività produttiva del comparto moda: Zara. La realtà della regione è fatta di piccoli negozi immersi in una tradizione culturale e produttiva stratificata nei luoghi. Non vi sono però delle infrastrutture valide per sviluppare un export internazionale e, inoltre, la qualità non è elevata come quella della produzione italiana.
In riferimento alla dotazione dei fattori, la scelta della Galizia (tra le 17 Regioni autonome della Spagna, è una delle più povere) come centro nevralgico delle attività principali, appare alquanto coraggiosa. Infatti, facendo riferimento alla Galizia, la sua situazione evidenziava una scarsità di fattori base. Ciò ha reso necessario e fondamentale – per i responsabili del Gruppo INDITEX – investire su quelli avanzati, al fine di poter realizzare il “modello Zara”.
Al fine della realizzazione del “modello business Zara”, i responsabili hanno dovuto focalizzare l’attenzione sui fattori specializzati, calibrandoli alle proprie esigenze produttive, logistiche, distributive ed altro. La combinazione di fattori avanzati e fattori specializzati, ha avuto un impulso positivo sul vantaggio competitivo (in termini del Modello di Porter), rendendolo maggiormente significativo.
Riportando le suddette informazioni nel modello di Porter, emerge una dotazione di fattori sfavorevoli:
– Infrastrutture (in termini di quantità, qualità, diffusione, accessibilità e costi per utenti)
– Risorse fisiche (in termini di abbondanza, qualità, accessibilità e costo. Anche le condizioni climatiche, collocazione e dimensioni geografiche).
La posizione geografica della Galizia, all’epoca, rappresentò uno dei fattori più critici per la scelta, per le prospettive relative ai costi di trasporto, elemento fondamentale del modello Business che si voleva realizzare. Tuttavia, è possibile che da condizioni sfavorevoli, sia nata una pressione all’innovazione per superare gli svantaggi di base del territorio.
Sono invece da ritenersi fattori a favore:
– Risorse umane (in termini di quantità, competenze, costo e produttività. Es. basso costo del lavoro),
– Risorse di capitali (quantità, varietà, accessibilità e costo dei capitali finanziari disponibili per finanziare la produzione),
– Risorse di conoscenza (in termine di patrimonio di conoscenze scientifiche, tecniche e di mercato che una nazione ha a disposizione: università, laboratori di ricerca, etc.).
In tal senso, la Galizia presenta un tessuto culturale adeguato al settore tessile. Infatti, tale regione vanta una tradizione nel settore tessile risalente al periodo rinascimentale. A questo background culturale, è stato associato il supporto delle Università, istituti tecnici, associazione industriale che hanno consentito lo sviluppo di sinergie nel suddetto settore.
LE CONDIZIONI DELLA DOMANDA – Si possono determinare facendo riferimento a tre attributi principali:
1) La composizione della domanda domestica: rappresentata dall’assortimento e dalla natura dei fabbisogni degli acquirenti interni. Tre caratteristiche principali sono: la struttura per segmenti della domanda, acquirenti sofisticati ed esigenti, fabbisogni anticipati degli acquirenti. Sono fattori che attengono alla dinamicità del mercato, e di conseguenza alle pressioni cui sono sottoposte le imprese.
2) Le dimensioni e il modello di crescita della domanda: rappresentata dai seguenti attributi:
– Dimensione della domanda domestica (economie di scala),
– Numero degli acquirenti indipendenti (alto dinamismo della domanda),
– Tasso di crescita della domanda interna,
– La domanda interna precoce,
– Saturazione precoce.
3) Internazionalizzazione della domanda domestica: ovvero dei meccanismi secondo i quali le preferenze interne di una nazione vengono trasmesse all’estero. Tali meccanismi sono rappresentati da due attributi:
• Acquirenti locali mobili o multinazionali (chi si sposta di frequente trascina con se la domanda di specifici prodotti),
• Influenza sui fabbisogni stranieri (imitazione da parte di acquirenti esteri dei consumi domestici),
• I clienti (spagnoli) sono attratti da prezzi bassi, ma questi non sono una discriminante. Infatti, allo stesso tempo parliamo di una clientela selettiva ed esigente.
Ecco perché Zara propone, a prezzi particolarmente contenuti, articoli di abbigliamento femminile e maschile di tendenza (che si ispirano alle collezioni di stilisti rinomati) disegnati, prodotti e distribuiti in poche settimane. Ulteriore fattore da non sottovalutare è l’intenzione di creare una forte pressione psicologica sul cliente e di guidarlo tendenzialmente ad un acquisto rapido e istintivo, dettato dalla paura di non ritrovare più il negozio il capo appena visto, sostituito da un altro totalmente diverso dopo pochi giorni. La politica aziendale di Zara, essenzialmente basata su una struttura operativa verticalmente integrata, permette di controllare l’intera filiera produttiva e di rinnovare parte dell’offerta anche due volte a settimana. L’integrazione verticale, aiuta a ridurre il cosiddetto “colpo di frusta” (che come conseguenze comporterebbe, oltre a magazzini più grandi, produzione inefficiente e bassa efficienza di utilizzo dei canali di distribuzione. A ciò si aggiungerebbero anche effetti finanziari).
Tale struttura ha consentito di sfruttare elevate economie di scala nella produzione. A causa delle dimensioni raggiunte da Zara, per evitare che il sistema centralizzato – punta di diamante del modello Business – cominciasse a generare diseconomie, si è provveduto alla costruzione di un nuovo centro di produzione a Saragozza. La presenza di settori industriali internazionalmente competitivi a monte correlati può costituire un vantaggio per i settori a valle o correlati, per via dei benefici che generano in termini di accesso alle informazioni e alle innovazioni.
STRATEGIA, STRUTTURA E RIVALITÀ DELLE IMPRESE – Rappresenta il quarto determinante del diamante. Può essere analizzato in riferimento a tre attributi:
1) Strategia e struttura delle imprese domestiche
Le nazioni tenderanno ad avere successo nei settori industriali in cui le pratiche manageriali e modalità organizzative favorite dall’ambiente nazionale si adattano bene alle fonti del vantaggio competitivo dei suoi settori industriali.
2) Obiettivi: fa riferimento alle differenze esistenti fra le nazioni in termini di obiettivi delle aziende (struttura della proprietà delle imprese, mercato dei capitali, regime fiscale) e degli individui che vi lavorano (carriera, retribuzione, grado di assunzione dei rischi)
3) Rivalità fra imprese: fa riferimento al grado di competizione interna;
Strategia e struttura delle imprese domestiche (Spagna) – Si può analizzare facendo riferimento a:
– Distretti industriali (network locali),
– Alta competizione del settore tessile (Benetton, Gap, H&M),
– Concorrenza della Cina ( prodotti a basso valore aggiunto).
SCENARIO – In Spagna si registra un gran numero di PMI. L’industria si concentra in Catalogna e nella Comunità Valenziana, quest’ultima specializzata in tessuti per la casa. Nelle due Comunità è ancora insediato il 50% delle imprese, anche se negli ultimi anni il settore della confezione ha diversificato la propria distribuzione geografica, con una maggiore presenza soprattutto in Galizia, Castiglia – La Mancha e Andalusia. Tuttavia Le merci spagnole stanno perdendo competitività rispetto alle merci di paesi extra-europei ma ne stanno guadagnando rispetto a quelle europee, con l’effetto d’aumentare le esportazioni verso l’Europa e guidare la lieve ripresa.
RUOLO DEL CASO – Il caso fornisce tramite degli eventi non prevedibili e non controllabili, elementi che possono avere effetto sul vantaggio competitivo della nazione. Alcuni esempi possono essere: invenzioni, importanti discontinuità, tecnologiche, picchi nella domanda, decisioni politiche prese da governi, stranieri, guerre etc. Trattandosi, quindi, di variabili aleatorie è difficile dare delle indicazioni precise. Detto ciò, tendenzialmente, sono da tener presenti:
• Crisi globale : variabilità del tasso di cambio
• Discontinuità nei costi nell’acquisto degli input
RUOLO DEL GOVERNO – Il governo può influenzare ed essere influenzato da ciascuno dei quattro determinanti, in modo positivo o negativo i fattori, intervenendo con politiche fiscali e di spesa pubblica (che incidono sulla domanda) con politiche fiscali, con leggi anti-trust) e via discorrendo.
LA SPAGNA E l’ITALIA – Dopo aver effettuato una panoramica degli elementi su cui poggia il Modello di Porter, passiamo ad un confronto con la realtà del nostro Paese. Zara e la Spagna, rispetto all’Italia, si sono affacciate temporalmente più tardi sui mercati internazionali. Nonostante ciò, come già affermato, la regione della Galizia vanta una grossa tradizione tessile alle spalle, con università che studiano tale settore e vari centri produttivi specifici del comparto ad esse collegati. L’Italia rispetto alla Spagna è differente culturalmente ed ha una tradizione più radicata nel campo della moda, una qualità molto alta, una scelta molto ampia che copre ogni tipo di offerta di ogni settore, dallo sportivo, al pronto moda, all’alta moda.
In Italia, tendenzialmente, le persone visitano i negozi di abbigliamento con una frequenza molto più elevata rispetto alla Spagna e hanno una scelta molto più ampia rispetto agli stessi. Il Made in Italy è poi una sicurezza di qualità, affidabilità, visibilità internazionale, supportato anche dalla capacità elevatissima del paese di attirare turisti per le numerosissime bellezze storiche, culturali, naturali etc. Per questo l’Italia per Zara è un paese molto appetibile. Tuttavia, la concorrenza è molto forte. Infatti, le strutture del comparto sono da molto tempo radicate nel tessuto socio-economico, con numerosi marchi di fama internazionale.
In particolare, la clientela italiana appartiene al cluster dei consumatori attratti dalla tendenza, con una cultura nel comparto – come detto poco prima – ben radicata e in grado di distinguere e valutare molto accuratamente la qualità dell’offerta produttiva. Zara quindi ha scelto un’espansione commerciale basata su una joint venture con un marchio avente una rete distributiva già avviata, costi minimi anche se guadagni inferiori, ma rischi economici bassi, ovvero Percassi. A tal riguardo, nel 2001, ha aperto uno store molto grande a Milano di 2500 mq. – il più grande di Europa – per pubblicizzare il suo marchio e rendersi visibile in tutto il contesto internazionale. Inoltre, ha continuato ad espandersi aprendo negozi più piccoli – ma in numero maggiore – nei successivi anni espandendosi nel territorio con un’offerta – che può essere definita interattiva – in varie linee moda, strutturate su uno scambio informativo commerciale molto stretto con i propri punti vendita in grado di far modulare l’offerta al consumatore in tempi molto stretti e con una buona qualità e varietà del prodotto.
In sintesi, di seguito i fattori positivi e negativi su cui Zara deve riflettere nell’ottica di un rafforzamento della sua presenza in Italia.
Fattori positivi della localizzazione in Italia:
– Le persone si recano con più frequenza nei negozi di abbigliamento
– Sono più sensibili alle tendenze della moda:
– Hanno più disponibilità nell‘acquisto
– Bassi rischi economici
– Paese con una grossa familiarità col settore moda
Fattori negativi della localizzazione in Italia:
– La forza del Made in Italy e la sua radicazione sul territorio, possono creare dei problemi ad un marchio straniero
– Più attenzione da parte del cliente per la qualità del prodotto
– Concorrenza (Benetton, marchio nazionale)
– Minor profitto legato alla struttura della joint venture
CONLUSIONI – La “formula magica” del successo di questa realtà divenuta oramai famosa in tutto il mondo, prevede: uno stretto controllo (in prevalenza proprietario) della rete di vendita al dettaglio, fondamentale per potere ottenere i vantaggi della scala dimensionale elevata nella produzione e per monitorare “in tempo reale” le risposte di mercato alle proposte commerciali; un dosaggio sapiente di elementi di standardizzazione dell’offerta (la collezione base) e di efficiency development, abbinati a significative integrazioni progettate, realizzate e distribuite in tempi rapidissimi, grazie soprattutto al contributo determinante – sul piano della gestione del rischio operativo e di mercato – della riserva di capacità produttiva interna e dei negozi diretti. Ciò non di meno, anche Zara sta progressivamente riducendo, in questi ultimi anni, la percentuale di lavorazioni “in house” a favore delle gestioni terziarizzate; tale scelta potrebbe essere in parte collegata ai mutamenti della struttura delle collezioni, che evidenziano un orientamento aziendale nella direzione di un irrobustimento della componente “basic” della gamma di vendita.
Entrando nel merito dei numeri collegati alle performance di Zara: nel 2010 si è registrato un utile netto di 1,8 ml di euro (+ 42%). Circa il 44% del fatturato derivava dall’Europa (Spagna esclusa). Il 32% dalla Spagna; 12% area asiatica; 12% il continente americano. Sempre nello stesso anno si è assistito – nell’ambito dello sviluppo internazionale – all’ingresso nel mercato indiano, dove sono stati aperti 3 stores. Inoltre, nel 2° semestre 2010, in Europa si è iniziato ad utilizzare un nuovo canale di vendita, quello on-line, con l’obiettivo di ampliare la piattaforma alle rimanenti aree. Così, arrivando a tempi più recenti – al 31 dicembre 2014 – Zara conta 1.827 negozi distribuiti in 87 paesi dei 5 Continenti, di cui 323 sono ubicati in spagna. I dati di vendita relativi al 2013 sostengono che Zara ha guadagnato 10.804 milioni di euro, pari al 64,6% del fatturato del Gruppo Inditex. Infine, nell’ottica di proseguire la sua espansione, Zara ha – altresì – previsto di aprire – nel periodo tra autunno e inverno 2014 – dei negozi propri nella piattaforma di vendite “on line” Tmall in Cina, una sorta di gigante centro commerciale virtuale.
Per quanto concerne il gruppo Inditex – in base ai dati diffusi a metà giugno 2014 (fonte: articolo pubblicato sul quotidiano spagnolo “El Pais”) – ha registrato – nel periodo tra febbraio e aprile (2014) – un profitto di 406 milioni di euro, pari al 7,3% in meno rispetto allo stesso periodo del 2013. Tuttavia, gli analisti sostengono che ciò è dovuto – tra gli altri motivi – dai tipi di cambio di valuta adottata, visto che le vendite hanno evidenziato un incremento del 4%. In sostanza, la forza dell’Euro rispetto agli altri cambi ha fatto sì che questa sia la prima volta – in termini trimestrali – che il gruppo non registra un aumento del suo risultato netto dal primo trimestre 2009. Nello specifico, le vendite complessive – nei negozi ed on line – hanno toccato quota 3.748 milioni di euro corrispondente, appunto, a +4% rispetto al primo trimestre del 2013. Aumento che, con un cambio di valuta costante, avrebbe potuto essere superiore all’11%. Inoltre, il Gruppo sottolinea che – al 30 aprile di quest’anno – 6.393 sono i negozi in attività in 88 mercati, di cui 53 aperture nette (106 inaugurazioni a cui vanno sottratte 53 chiusure) in 26 mercati. Ciò assicura che, l’incremento del suo spazio commerciale e delle vendite attraverso internet sono in linea con quanto previsto. In particolare, il risultato operativo lordo (ebitda) si è portato a 732 milioni, mentre quello netto (ebit) intorno ai 530 milioni. Un decremento, rispettivamente, del 2,2% e del 5,2%. Infine, Inditex ha intenzione di aprire dei negozi “on line” di Zara in Corea del Sud e in Messico, a settembre del 2014. Attraverso ciò, il gruppo offrirà la possibilità di acquistare, mediante internet, ad altri 27 paesi.
Rosy Merola – SinergicaMentis
